2026/05/30
FLC그룹 창업자인 찐반꾸옛 (Trịnh Văn Quyết)이 다시 공식 석상에 모습을 드러낸 이후, FLC가 지주회사 구조로 재편되는 방향을 추진하고 있다. 2026년 5월 27일 오전 하노이에서 열린 FLC그룹 임시주주총회에서 회사는 새 임기 인사 선임과 향후 발전 방향을 포함한 여러 중요 안건을 통과시켰다. 주목할 점은 찐반꾸옛이 새 이사회 명단에는 포함되지 않았지만, 향후 FLC Holdings로 예상되는 지주회사 구조 안에서 영향력을 행사할 가능성이 제기됐다는 점이다.
FLC그룹 경영진에 따르면, 회사는 앞으로 holding, 즉 지주회사 모델로 전환해 자본 관리 능력을 높이고 부동산, 리조트, 항공, 서비스 등 여러 사업 부문 사이의 연결성을 강화할 계획이다. 기사에서는 찐반꾸옛이 예정된 holding 구조 안에서 FLC와 계열사 전체를 보유하는 형태로 등장할 수 있다고 설명한다. 이는 과거처럼 직접 이사회 의장으로 전면에 나서는 방식이 아니라, 지배구조의 상위 단계에서 전략적 영향력을 확보하는 방식으로 해석된다.
지주회사는 직접 제품을 생산하거나 서비스를 운영하기보다, 여러 자회사 지분을 보유하고 통제하는 모회사다. 이 구조에서는 각 자회사가 상대적으로 독립적으로 사업을 운영하고, 지주회사는 전략 수립, 자본 배분, 경영진 선임, 투자와 회수, 계열사 간 조정 역할을 맡는다. 대기업이 여러 산업에 걸쳐 사업을 확장할 때 자주 사용하는 방식이다.
FLC 입장에서 holding 전환은 단순한 조직 변경이 아니라, 위기 이후 생태계를 다시 세우기 위한 재구조화 전략으로 볼 수 있다. 부동산, 리조트, 항공 등 서로 다른 사업 부문을 별도 법인으로 분리하면 각 사업의 재무 상태와 리스크를 더 명확하게 관리할 수 있다. 또한 특정 사업 부문이 어려움을 겪더라도 그룹 전체로 충격이 번지는 것을 줄일 수 있고, 필요할 경우 개별 자회사 단위로 투자 유치, 지분 매각, IPO, 전략적 제휴를 추진하기 쉬워진다.
베트남에서 FLC만 이런 길을 선택한 것은 아니다. 지난 10여 년 동안 베트남의 주요 민간 대기업들은 이미 holding 또는 holding과 유사한 구조로 성장해왔다. 빈그룹 (Vingroup)은 빈패스트 (VinFast), 빈홈즈 (Vinhomes), 빈펄 (Vinpearl), 빈멕 (Vinmec), 빈스쿨 (Vinschool)을 중심으로 거대한 생태계를 구축했고, 최근에는 VinEnergo, VinMetal, VinSpace, VinSpeed 등으로 사업 영역을 확장하고 있다.
마산그룹 (Masan) 역시 응우옌당꽝 (Nguyễn Đăng Quang) 회장을 중심으로 소비재, 소매, 식품, 금융 영역을 연결하는 holding 구조를 발전시켜왔다. 소비재 제조와 유통망을 결합해 베트남 내수시장을 장악하려는 전략이다. 소비재 기업, 유통망, 금융 플랫폼을 하나의 생태계 안에서 연결하려는 시도는 베트남의 대표적인 민간기업 성장 모델 중 하나로 평가된다.
응우옌티프엉타오 (Nguyễn Thị Phương Thảo)와 연결된 소비코그룹 (Sovico Group)은 HDBank와 비엣젯항공 (Vietjet Air)을 중심으로 금융, 항공, 부동산, 에너지 등을 묶는 구조를 형성했다. T&T그룹은 SHB은행, SHB Finance, 에너지와 인프라 프로젝트를 연결하고 있다. BRG그룹, Geleximco, Sun Group, Thaiholdings 등도 유사한 다업종 지주회사형 구조를 운영하고 있다.
holding 모델의 가장 큰 장점은 자본 관리와 리스크 분리다. 모회사는 자회사 지분을 통해 경영권과 전략 방향을 통제하면서도, 모든 사업을 직접 운영하지 않아도 된다. 각 사업을 별도 법인으로 분리하면 사업별 실적과 부채, 자산을 구분하기 쉬워지고, 투자자나 금융기관도 특정 사업의 가치를 더 명확하게 평가할 수 있다.
빈그룹은 이 모델을 통해 전기차, 기술, 의료, 교육, 에너지, 인프라 등으로 빠르게 확장했다. 마산은 소비재 생산과 소매 유통을 연결하는 방식으로 holding 구조의 효과를 활용했다. 소비코는 금융과 항공, 부동산, 에너지를 연결해 그룹 전체의 시너지를 만들고 있다. 이런 구조는 각 사업이 독립적으로 성장하면서도, 그룹 차원에서는 자본과 전략을 통합 관리할 수 있게 해준다.
FLC의 경우 holding 모델은 위기 이후 재건 전략으로 의미가 있다. 부동산, 휴양 리조트, 항공 등 사업을 별도 법인으로 분리하면 재무 리스크를 더 세밀하게 관리할 수 있다. 동시에 투자자에게는 특정 사업만 보고 투자할 수 있는 선택지를 제공할 수 있다. 찐반꾸옛의 역할도 과거처럼 직접 경영 전면에 나서는 방식보다, 전략 설계와 자본 구조 재편에 가까워질 가능성이 있다.
세계적으로도 holding 모델은 오래전부터 주요 대기업의 성장 방식으로 활용되어 왔다. 미국의 버크셔 해서웨이 (Berkshire Hathaway), 한국의 삼성, 일본의 소프트뱅크 (SoftBank), 인도의 타타그룹 (Tata Group) 등이 대표적이다. 산업화와 대기업 성장 과정에서 holding 구조는 대규모 자본을 모으고, 다양한 산업으로 확장하며, 계열사 간 시너지를 만드는 데 중요한 역할을 했다.
하지만 holding 모델에는 분명한 위험도 있다. 특히 한국의 재벌 사례처럼 순환출자, 복잡한 지분 구조, 가족 중심 지배력 강화, 내부거래, 경영 투명성 부족이 문제가 될 수 있다. 1997년 아시아 금융위기 이후 한국을 포함한 여러 국가는 대기업 집단의 지배구조와 재무 투명성에 대한 규제를 강화해야 했다. 이는 베트남 대기업들에게도 중요한 참고 사례가 된다.
최근 글로벌 흐름은 무조건 많은 사업을 거느리는 다각화형 holding에서, 핵심 산업에 집중하는 “슬림한 holding”으로 이동하고 있다. 대기업들은 과거처럼 너무 많은 업종에 무리하게 진출하기보다, 기술, AI, 데이터, 녹색에너지, 디지털 금융처럼 미래 성장성이 높은 분야에 집중하는 전략을 선호한다. 많은 holding이 직접 모든 사업을 운영하는 그룹 본부라기보다, 전략적 투자회사에 가까운 방식으로 진화하고 있다.
베트남에서도 holding 전환 흐름은 앞으로 계속될 가능성이 크다. 민간기업들이 규모를 키우고, 해외 자본을 유치하며, IPO와 분사 상장을 추진하려면 지배구조를 더 체계화해야 하기 때문이다. 특히 베트남 자본시장이 발전하고 외국인 투자자의 기준이 높아질수록, 복잡한 가족경영 구조만으로는 투자자 신뢰를 얻기 어렵다.
FLC의 holding 전환은 베트남 민간 대기업들이 성장 1단계를 지나 구조조정과 지배구조 재편 단계로 들어서고 있음을 보여준다. 과거에는 창업자의 강한 리더십과 공격적 확장이 빠른 성장을 가능하게 했다면, 이제는 자산 정리, 부채 구조 개선, 계열사별 책임경영, 자본시장 신뢰 회복이 더 중요해지고 있다.
다만 holding 모델을 만든다고 해서 자동으로 기업 가치가 높아지는 것은 아니다. 성공의 핵심은 투명한 재무 구조, 명확한 계열사 역할, 리스크 통제 능력, 독립적인 이사회, 외부 투자자와의 신뢰 구축에 있다. 반대로 지분 구조가 불투명하거나 내부거래가 많고, 실질적 의사결정이 소수 개인에게 집중된다면 holding 구조는 오히려 리스크를 감추는 장치로 비칠 수 있다.
결국 찐반꾸옛의 복귀 이후 FLC가 추진하는 holding 구조는 베트남 대기업들이 선호하는 현대적 지배구조 모델을 따르는 흐름으로 볼 수 있다. 그러나 FLC에 중요한 것은 형식적 지주회사 전환이 아니라, 위기 이후 투자자와 시장의 신뢰를 실제로 회복할 수 있는가이다. 베트남 대기업의 다음 경쟁력은 더 큰 생태계를 만드는 것뿐 아니라, 그 생태계를 얼마나 투명하고 안정적으로 운영하느냐에 달려 있다.
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